媒体报道说当前地方城投类企业负债超过60万亿，具体的数据可能因口径不同而有所差异，但无论怎么说，城投公司负债率高却是不争事实。

在此背景下，各地先后发生员工欠薪、债务违约、土地流拍、政府财政锐减等相互影响的事件，由城投公司开始，各行业不断降薪、裁员，持续挑拨本就敏感的社会神经。

债务，看起来貌似是地方城投公司转型发展的核心症结，甚至成为决定社会经济转型成功的关键，一时间，社会谈债色变，投资不出山海关、投资也不到云贵川。

一、七种武器

咨询公司麦肯锡通过对美国本土优秀企业的研究，发现了这些公司成功的一些共同特点，并形成《追求卓越-美国企业成功的秘密》一书，在书中指出优秀组织的的7项因素。

分别是体制、战略、结构、价值观、人员、技能、风格，其中体制、战略、结构是硬件，价值观、人员、技能和风格是软件。

实践证明，组织的发展，更重要的差异体现在软件部分，组织转型，往往是软件决定硬件，只有成功实现软件变革，才能推动组织变革。

这一对组织诊断的洞见，成为麦肯锡组织咨询的利器，在经济不景气、失业加剧、美国全球影响力下降的上个世纪八九十年代，它无疑对美国企业注入了新的力量。

麦肯锡在咨询的基础上，形成组织发展的7S模型，从这七个方面分析，可以发现组织存在的问题，进而建立竞争优势。

地方城投类公司，实际上是政府职能的延伸，由于政府机构改革，不能再从市场上直接融资，或者说直接融资成本过高，于是纷纷成立城投类公司，以推动城镇化、工业化、现代化建设。

融资是城投公司的首要职能，服务于地方政府战略是它的主要任务，这是这类公司的特色，这一功能定位，决定了它的行动逻辑。

资金是需要逐利的，大量的市场资金需要通道，地方城投类公司手持大量项目，占据土地资源和特需经营，又有政府关系加持，使得资金大量涌入，催生了中国城镇化建设的高潮，由此聚聚了一大批围绕主营业务的人员。

同时，城投公司人员尤其是高管层，几乎都来源于政府，既了解政府运作，又能接洽市场资源，一时成为地方土地变现、财政税收、社会就业、GDP增长的功臣。

在城镇化的浪潮中，城投公司大量引入社会资金，为了争夺有限的资金，纷纷开出了无底线的条件，有的企业融资成本甚至高出市场许多。

由于政府性质明显，城投公司负责人，在任期届满满足一定年限后，需要调整，任期业绩成为主要指标，至于更长期的目标，则不在考核范围内。

因此，举债既是为了完成政府任务，也是为了经营业绩，更是领导者的考核所需，看起来一举多得，城投公司和政府，有相当的默契。

二、狂欢

中国社会，长期以来，一直存在着中央和地方的博弈，在财权分配上更是如此。

新中国建立后很长一段时间，中央政府财政赤字都很严重，发达地方财政则相对富足，这样，中央和地方的事权财权不匹配。

这显然不利于集中力量办大事，尤其是改革开放后，社会急需大规模的基础建设，急需大规模的有计划投资。

于是1994年开始，中国启动了分税制改革，主要目的是进一步划分中央和地方的分权、分税、分管，通过改革，一部分事权划给地方，一部分税收财权收归中央。

通过一放一收，中央和地方情况出现显著变化，中央财政有了改善，但地方要办的事很多又没钱。

为了激活地方经济建设积极性，财政改革将土地出让金留给地方政府，成为地方政府预算外主要来源。

地方政府有土地，市场有需求，政策有支持，加上房地产市场的加持，土地财政成为地方政府的依赖。

依靠土地开发，城投公司手握大量优质土地，积累大量账面资产，成为融资的一道王牌，只要经济形势持续向好，在名义通胀率推动下，过多的货币追求有限的土地，价格必然持续上升。

但是，房地产的特性，决定了它的价格不可能一直上升，因为人口目前实际是负增长，对住房的投资得到根本遏制。

因此，土地的价格也不可能持续上升，那么持有土地就有固定成本，必须尽快推入市场，加快资金循环。

由于房价宏观调控，土地价值不再坚挺，很多地方交易甚至为零，但为了资金流动性，城投类公司不得不接盘政府挂拍土地，进一步加快了土地的积累。

拿到土地后，由于成本和政策的因素，又不得不融资来开发，以激活资金流，此举还带动固投增长、GDP增加，符合企业的功能定位，满足政府愿望。

整个循环下来，企业都在按要求执行上级任务，并获得了考核业绩，但实际市场有多大需求呢，这不是它们关注的。

原本，城投公司拿到融资、开发商拿到土地、政府获得税收、老百姓得到就业、社会得到现代化环境，一个多赢的局面就此形成。

但是，整个模式有一个致命问题，宏观经济形势不可能持续上扬，房价不可能永远高涨，那么城投公司的问题会迟早爆发。

这点所有人都清楚，只有寄希望于运气，看问题在谁的手上爆发，搞击鼓传花，一直传下去。

结果，企业的债务却越来越重了，过去亮眼的成绩和今日举步维艰，形成讽刺对照，城投类公司债务甚至有可能成为诱发系统性风险的导火索。

一套房，对很多人来说，可能就是一生的目标，除此之外，难以加入其他的追求，因为一套房已经将时间精力占尽。

高房价导致中国居民财富的60%以上集中在房产上，金融机构贷款的40%投向地产。

相关研究发现，高房价对社会创新有挤出效应，会减少人力资本的投资，甚至像华为那样的企业，也不得不把办公地点搬到东莞，任正非也说，高房价无法让员工安心工作。

日本的高房价，让它失去了三十年，我们会不会重复他们的路？这是不少有识人士的担忧。

高房价同样挤占了社会消费能力，虽然财富账面富足，但变现能力差，甚至大量举债，买房后，很多人的经济形势一下变得脆弱了，稍有风吹草动，就寝食难安。

聪明的企业在招聘时，会追问候选人买房没有，有实力的还会支持优秀人才买房，就是因为购房后因为经济压力，变动工作的概率极大降低。

现在，整个社会财富大量集中在地产上，房价虽然多次调控，力求稳健，但总的趋势是下降，不仅是一线城市，二三四线城市也如此，这是不可避免的。

很多人辛辛苦苦积累的首付，几乎都快跌没了，一百多万的房子，现在只值七十万，二十多万的首付和银行定期还款算是没了，持续下降导致部分人选择刚性断供违约。

不是他们不讲信用，实在是没有其他选择了，加上恒大等房企的债务问题，城投类公司为了保交房，不得不接手各类问题楼盘。

债务风险，在持续上升。

像之前那样的高速增幅，基本不可能了，但是持续下降，居民财富必将破灭，社会稳定压力巨大。

但是，如何稳定呢？

前几年高成本融资建成的房地产、高速公路、港口码头等基础设施，运营维护是有成本的，资产盘活必须考虑居民的消费能力，否则任何策略都难以发挥作用。

而居民的消费能力被房价捆绑，资产盘活失去重要的力量。

消费能力是客观的，你不可能制造出来，也无法凭空刺激，老百姓不但眼睛雪亮，心理也透彻。

三、转型之痛

高速增长的时代结束，很多人的痛苦就在于难以习惯新常态，还寄希望于回到过去，但高增长不仅没来，反而是百年不遇的三年疫情。

城投类公司无论名称如何，性质和问题都大同小异，在社会转型的大背景下，都纷纷改革转型。

但这又谈何容易，组织发展的研究表明，那些过早开始专业化的企业，几乎都很难实现变革，城投类公司业务无外乎融资、基建、市政、水务、商服，这些都是单一的强依赖外部因素业务。

同时，这些业务市场化程度不强，相互之间联系不够，不能成为一个整体的价值链，居民之所以还能接受，不是因为它的服务质量好，而是没有其他市场化供应商。

但是，我们知道，城投类公司的使命是政府职能的延伸，即使在今天，市场化转型中的城投公司，我们不禁要问，有多少决策是可以按市场化原则决定的，或者说有多少不受政府决策影响？

只要城投类企业还做过去的业务，还按过去的体制运营，它几乎很难真正的做到市场化转型。

因为政府绩效是预算制，来源计划实现程度，企业绩效是交易制，它来源于企业满足了市场的需求。

两种不同的绩效逻辑，决定了各自运行的边界，如果政府的色彩太重，城投公司的绩效改善就会很难。

机构的能力和人的能力是相互独立的，所以在市场化改革中引入职业经理人是大势所趋，但是如果仅仅依靠此招就想取得实效，则太过乐观。

没有体制机构的改变，个人的能力无法转化为组织能力，外部的人引进后可能会被同化，难以发挥应有优势。

为应对次贷危机，2008年后，借助4万亿的东风，神州大地迎来历史上最大的一次基建狂潮，地方城投类公司雨后春笋般成立。

4万亿引导资金，加上地方城投类公司的整合，巨额资金投入市场，一大批基础设施先后建成，西部省份贵州，2015年就实现了县县通高速，形成高速平原奇观。

但是，融资是要还的，它不是政府预算，由于政府站在自己的角度，通过城投公司完善了基础设施，改善了城镇化水平，城投公司的债务一时间没有引起注意。

基础设施几乎是公益或者是长期低收益的，而融资的成本是量化限期的，这种融资的短债长投，导致基础设施修建完工后，很快就到了还款期，而获得的收益有限，企业陷入债务危机。

企业没有钱，为维护社会营商环境，不得不再次融资，借旧还新，如此循环，最后某一项目的收益甚至连利息都不能覆盖。

更有甚者，在初期可能由于各种紧急原因，慌忙上马，导致过程手续不完善，甚至验收不过，工程无法结算，欠下大量的多角债务。

在改革转型中，一方面，城投公司要拓展新业务，需要投入培育，需要时间；另一方面，旧的债务每天都在生息，企业时时面临违约风险，而项目收益短期又无法覆盖，解决问题还需融资。

上述问题导致企业资产几乎都被抵押，进一步融资能力不足，已有项目的运营维护需要原有人员的稳定，但是成本的因素，使得城投类企业很难吸引顶尖人才的加入，而这又是新业务急需的。

城投类企业的改革一直在负重探索的路上，但是目前还看不出端倪，一些探索效果还有待时间检验。

四、时运转移

城投类公司是时代产物，是完成特定历史任务的载体。

分税制改革、住房市场化、城市化大大促进了城投公司的发展，中国规模巨大的人口需求和市场规模，给投资拉动型经济创造了奇迹，城投公司在这期间风光无限。

过往的成功会形成经验，人们在决策时往往会过多的依赖经验，而不是理性，即使有明显的风险，人们也会出于本能，维护曾经的辉煌。

但经验只能适用于线性、简单、高度重复、及时反馈的领域，一旦环境是复杂、不确定、模糊的时候，经验往往起反作用。

城投公司的改革转型，虽然有很多花样，但是从组织的角度看，几乎很少改变，依据高增长年代获得的经验，显然不能在低增长甚至负增长年代获胜。

城投公司的优势，暂且这样说，还是在土地开发、市政维护、基础建设、房屋投资等领域，它们的惯性，使得有限的资源持续投入这些领域，但效果不佳。

尤其是城投公司的软件，没有得到实质的改善，你期望行政命令就能改变城投公司的困境，其结果不言而喻。

过去有多辉煌，现在就有多痛苦，这就是时运的转移，依靠机会获得的成功，也会因机会失去。

根本上说，城投公司没有在高增长年代形成核心竞争力，反而是高增长让它成瘾，现在没有想办法戒掉，反而是想回到过去。

曾经，面对大把的钱，愁的事如何花出去，现在，面对每天的债务，愁的是如何度过每一天。

今天，中国是相对过剩的社会，相对于有效需求，房子过剩，基建过剩，一些发达国家也惊叹于中国的基建水平，高铁、桥梁、城市管网、机场港口……

甚至有时候，今天的城投公司不得不为几十万发愁，其真实财富值可能还不如某个人，动不动资产就是几千亿的企业，实际可支配财富可能是零。

遵义道桥的违约是一个值得警醒的事件，国有公司在面对市场化债务如何处理？金融机构还可以置换、展期、重组，但是个人投资者呢？他们的背后又是无数的个体，这才是风险。

依靠投资拉动经济的基因深入到城投公司方方面面，从战略到机构，从人员到价值观，塑造了它今天的行动逻辑。

动不动就扩展上新的项目，实现包装，以获得新的融资，动不动就发债融资，实在不行就答应苛刻条件，甚至变卖资产，动不动就要求垄断资源，巴不得整个城市的一草一木都排斥竞争，这正常吗？

市场的逻辑变了，还依靠老黄历解决新问题，自然不行，也非常痛苦。

五、人是一切

你不能依靠在问题产生的层面解决问题，城投公司的债务是结果，需要客观分析问题起源、性质类别、结果影响。

如果不具体分析，动不动就以市场化作为灵丹妙药开处方，是不利于问题解决的，如果是这样，问题恐怕就不会发生了。

人力资源是第一资源，也是解决复杂问题的第一抓手，麦肯锡7S模型中，价值观、人员、技能、风格都和人有关。

转型中的城投公司，也在大量的补充调整人员，但是组织人力资源战略第一步是对标战略，然后进行人力资源判断，没有战略导向的人员补充调整，实际是无头苍蝇乱撞。

一个组织的竞争力，一定是基于独特的专有技能，然后复制延伸，没有组织能力的分析，简单的补充人员，不过是规模上的改变，无法从结构上提升组织能力。

一些组织太专注于解决问题，这当然无可厚非，紧急重要的问题不解决，会造成严重后果。

但是，如果整个组织都围绕问题解决，那么它将失去竞争力，解决再多的问题，都不可能形成竞争优势。

组织更需要创造价值，城投类公司花大量精力解决问题，很少布置资源去创造价值，结果是问题越来越多，人员越来越多，形成路径依赖。

发展才是解决问题的根本之策，那些招聘中的城投公司面试问题，大部分基于过去问题开展，好像组织的目标就是解决历史问题。

这样的团队，往往思想同质化严重，提不出多样的方案，解决问题的水平也有限。

债务背后的问题，核心是两种绩效逻辑的冲突，如果没有从体制、战略、结构、人员、技能、价值观、风格上形成新的组织能力，那么问题可能不会得到有效解决。

只要政府还需要按现在的模式搞基建、搞融资，按现有体制管理城投类企业，企业的问题就会周而复始，变着花样的出现。

现在，城投类公司债务成为全社会关注点，无论是从政府职责还是后果影响上看，政府都不会袖手旁观，但如何化解，需要从长计议，大包大揽和不管不问，都是有害的。

无论任何时候，我们都要相信，人是一切，将组织能力和个体能力融合，就可以创造奇迹。

城投公司的债务问题，本质上是人的问题。

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